Есть мнение, что НИОКР-отделы существуют лишь в ИТ-корпорациях. Но они могут быть у компании любого размера. Как стартапу сформировать НИОКР-команду, грамотно выстроить процессы и избежать типичных ошибок? Рассказывает Михаил Глеба, технический директор IXR.
Хотя Research and Development (R&D или НИОКР) действительно связаны с инновациями, они далеко не всегда затрагивают ИТ- и инженерные технологии. По сути, это направление сосредоточено на исследовании рынка и создании продуктов под его запросы. В fashion-индустрии НИОКР-команды работают над новыми образами, а в ресторанном бизнесе — над новыми блюдами: например, свой отдел Research and Development есть у компании KFC.
Мнение, что НИОКР могут позволить себе только крупные корпорации — не более чем стереотип. Это направление доступно бизнесу любого масштаба — вопрос лишь в размере команды и расходах. Технологические гиганты направляют в НИОКР огромные инвестиции: у Facebook это 21% годового дохода, у Alphabet — 15%. В компаниях меньшего масштаба эта цифра может быть намного ниже — если специализация компании не требует обратного. Объем бюджета, который идет на Research and Development, зависит и от многих других факторов: экономики компании, маржинальности бизнеса, роли инноваций в нем и отрасли. Так, если считать отношение расходов на НИОКР к EBIТDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации), в потребительском секторе эта цифра достигает 32%, в банкинге — 12%, в ИТ-индустрии — 42%, а выше всего в фармацевтике — 52%.
Формирование команды
Любая задача НИОКР начинается с изучения потребностей рынка и генерации идей, а заканчивается разработкой самого продукта. Поэтому в такой команде должны быть как разработчики и инженеры, отвечающие за создание решения, так и аналитики — те, кто определяет, насколько рентабельным оно будет, и формулирует требования бизнеса.
Как правило, продуктовая команда состоит из аналитиков, продакт-менеджеров, инженеров и разработчиков, начальника разработки и руководителя структуры. Но «забирать» их исключительно под НИОКР-инициативы или нет — зависит от специфики ваших бизнес-процессов. Многие компании практикуют гибридный подход: когда один сотрудник может заниматься как проектированием новых продуктов, так и другими задачами. А в крупных корпорациях НИОКР — это большое подразделение, которое сфокусировано только на анализе рынка и разработке новых решений.
Еще один подход к НИОКР-команде — передавать научно-исследовательские вопросы на аутсорс. В России этим методом нередко пользуются промышленные корпорации, которые доверяют создание новых решений научным центрам — таким как МГУ, МФТИ, МИФИ, «Сколтех». Но в этом случае сложно руководить процессом разработки целиком и полностью, поэтому многие компании параллельно развивают собственную экспертизу. Так делает, например, холдинг «Сибур»: начальные стадии НИОКР компания отдает партнерам, а финальные проводит самостоятельно.
Если вы делаете НИОКР-решения не для внутреннего пользования, а для клиентов на заказ, возможен еще один подход к формированию команды — объединить внутренних специалистов с сотрудниками со стороны заказчика.
Генерация гипотез и их проверка
Цикл НИОКР начинается с генерации идей. Для этого продакт-менеджеры исследуют рынок, изучают существующие в мире продукты, анализируют их плюсы и минусы. Если есть явная проблема, но решений для нее нет или они вас не устраивают (из-за стоимости, сложности в обслуживании и других факторов), начинается создание концепции собственного варианта. Занимается этим команда разработки: конструкторский отдел, ИТ-специалисты, в ресторанном бизнесе — шеф-повар.
Иногда НИОКР-активности строятся на уже существующих решениях — когда нужно адаптировать продукт под другой рынок или создать для него новый. Например, российское НИОКР-подразделение STADA PharmDevelopment занимается не только выпуском новых лекарственных средств, но и поддержкой уже существующих — чтобы обеспечить их соответствие меняющимся требованиям фармацевтической регуляторики.
Когда идея нового продукта сформирована, ее нужно перенаправить бизнес-аналитикам: они оценят, во сколько обойдется ее внедрение, насколько быстро она окупится и окупится ли вообще. На этом этапе может оказаться, что разработка продукта нерентабельна — тогда придется либо менять концепцию, либо отказываться от нее вовсе.
Customer Development
Обязательная составляющая этапа разработки — опрос аудитории, или customer development. Продукт никогда не создается на основе предположений компаний о его востребованности — он должен отвечать реальным запросам аудитории. Поэтому перед началом разработки важно общаться со своими клиентами, чтобы выяснить, готовы ли они пользоваться этим решением.
Один из основных методов customer development начальной стадии — глубинные интервью. Уже потом, когда вы запустите MVP, можно будет проводить тесты — но пока у вас есть только идея, придется много говорить с аудиторией. И в этот момент важно не делать частую ошибку — в процессе коммуникации не пытаться «навести» респондента на нужную мысль. Формулировки вроде «Нравится ли вам…?», «Стали ли бы вы пользоваться.?» невольно подталкивают собеседника к согласию, поэтому он, скорее всего, ответит утвердительно — но выводы получаются искаженными. Поэтому старайтесь избегать закрытых вопросов: вместо этого лучше интересоваться, что человек хочет, какие у него запросы и проблемы. Старайтесь вытянуть из собеседника максимум информации: она поможет вам избежать многих ошибок и сохранить деньги, время и нервы.
От прототипа до пилота
Когда концепция прошла проверку, она вновь уходит команде разработки — на этот раз для создания MVP. Он тестируется на аудитории, затем по результатам тестов в продукт вносятся корректировки — и снова запускается тестирование. Таких циклов может быть несколько — и только после финальной доработки стартует пилот.
Часто на этом этапе многие увлекаются бесконечным «улучшательством», стремясь сначала сделать идеальный продукт, а уже потом показать его людям. Это серьезная и, к сожалению, частая ошибка: так вы рискуете проделать огромную работу впустую — если во время тестирования выяснится, что у решения много недостатков или оно вовсе не востребовано.
Чтобы избежать такого развития событий, важно проверить гипотезу на реальной аудитории как можно раньше — и повторять тест после каждой итерации. Не бойтесь показать сырой продукт: если идея действительно хороша, она «зайдет» даже с плохим дизайном и неудобным интерфейсом. Ваша задача — выявить все недостатки и исправить их с минимальными потерями. Поэтому чем чаще вы будете проводить тестирование — тем меньше времени и денег уйдет на разработку.
Оценки и сроки
После внедрения нового продукта приходит время оценить, насколько удачным он получился. Сделать это можно только после его реализации, а ключевой метрикой оценки всегда будет окупаемость созданных решений. Любые инновации должны помочь либо больше зарабатывать, либо меньше тратить. Так, в 2018 году компания Cognitive Pilot (совместное предприятие «Сбера» и Cognitive Technologies) разработала систему автономного управления зерноуборочным комбайном. Впервые эта система была использована предприятиями только два года спустя, в 2020-м — но сразу же показала свою эффективность: беспилотные технологии помогли сэкономить на уборке зерна более ₽500 млн.
Хотя Research and Development (R&D или НИОКР) действительно связаны с инновациями, они далеко не всегда затрагивают ИТ- и инженерные технологии. По сути, это направление сосредоточено на исследовании рынка и создании продуктов под его запросы. В fashion-индустрии НИОКР-команды работают над новыми образами, а в ресторанном бизнесе — над новыми блюдами: например, свой отдел Research and Development есть у компании KFC.
Мнение, что НИОКР могут позволить себе только крупные корпорации — не более чем стереотип. Это направление доступно бизнесу любого масштаба — вопрос лишь в размере команды и расходах. Технологические гиганты направляют в НИОКР огромные инвестиции: у Facebook это 21% годового дохода, у Alphabet — 15%. В компаниях меньшего масштаба эта цифра может быть намного ниже — если специализация компании не требует обратного. Объем бюджета, который идет на Research and Development, зависит и от многих других факторов: экономики компании, маржинальности бизнеса, роли инноваций в нем и отрасли. Так, если считать отношение расходов на НИОКР к EBIТDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации), в потребительском секторе эта цифра достигает 32%, в банкинге — 12%, в ИТ-индустрии — 42%, а выше всего в фармацевтике — 52%.
Формирование команды
Любая задача НИОКР начинается с изучения потребностей рынка и генерации идей, а заканчивается разработкой самого продукта. Поэтому в такой команде должны быть как разработчики и инженеры, отвечающие за создание решения, так и аналитики — те, кто определяет, насколько рентабельным оно будет, и формулирует требования бизнеса.
Как правило, продуктовая команда состоит из аналитиков, продакт-менеджеров, инженеров и разработчиков, начальника разработки и руководителя структуры. Но «забирать» их исключительно под НИОКР-инициативы или нет — зависит от специфики ваших бизнес-процессов. Многие компании практикуют гибридный подход: когда один сотрудник может заниматься как проектированием новых продуктов, так и другими задачами. А в крупных корпорациях НИОКР — это большое подразделение, которое сфокусировано только на анализе рынка и разработке новых решений.
Еще один подход к НИОКР-команде — передавать научно-исследовательские вопросы на аутсорс. В России этим методом нередко пользуются промышленные корпорации, которые доверяют создание новых решений научным центрам — таким как МГУ, МФТИ, МИФИ, «Сколтех». Но в этом случае сложно руководить процессом разработки целиком и полностью, поэтому многие компании параллельно развивают собственную экспертизу. Так делает, например, холдинг «Сибур»: начальные стадии НИОКР компания отдает партнерам, а финальные проводит самостоятельно.
Если вы делаете НИОКР-решения не для внутреннего пользования, а для клиентов на заказ, возможен еще один подход к формированию команды — объединить внутренних специалистов с сотрудниками со стороны заказчика.
Генерация гипотез и их проверка
Цикл НИОКР начинается с генерации идей. Для этого продакт-менеджеры исследуют рынок, изучают существующие в мире продукты, анализируют их плюсы и минусы. Если есть явная проблема, но решений для нее нет или они вас не устраивают (из-за стоимости, сложности в обслуживании и других факторов), начинается создание концепции собственного варианта. Занимается этим команда разработки: конструкторский отдел, ИТ-специалисты, в ресторанном бизнесе — шеф-повар.
Иногда НИОКР-активности строятся на уже существующих решениях — когда нужно адаптировать продукт под другой рынок или создать для него новый. Например, российское НИОКР-подразделение STADA PharmDevelopment занимается не только выпуском новых лекарственных средств, но и поддержкой уже существующих — чтобы обеспечить их соответствие меняющимся требованиям фармацевтической регуляторики.
Когда идея нового продукта сформирована, ее нужно перенаправить бизнес-аналитикам: они оценят, во сколько обойдется ее внедрение, насколько быстро она окупится и окупится ли вообще. На этом этапе может оказаться, что разработка продукта нерентабельна — тогда придется либо менять концепцию, либо отказываться от нее вовсе.
Customer Development
Обязательная составляющая этапа разработки — опрос аудитории, или customer development. Продукт никогда не создается на основе предположений компаний о его востребованности — он должен отвечать реальным запросам аудитории. Поэтому перед началом разработки важно общаться со своими клиентами, чтобы выяснить, готовы ли они пользоваться этим решением.
Один из основных методов customer development начальной стадии — глубинные интервью. Уже потом, когда вы запустите MVP, можно будет проводить тесты — но пока у вас есть только идея, придется много говорить с аудиторией. И в этот момент важно не делать частую ошибку — в процессе коммуникации не пытаться «навести» респондента на нужную мысль. Формулировки вроде «Нравится ли вам…?», «Стали ли бы вы пользоваться.?» невольно подталкивают собеседника к согласию, поэтому он, скорее всего, ответит утвердительно — но выводы получаются искаженными. Поэтому старайтесь избегать закрытых вопросов: вместо этого лучше интересоваться, что человек хочет, какие у него запросы и проблемы. Старайтесь вытянуть из собеседника максимум информации: она поможет вам избежать многих ошибок и сохранить деньги, время и нервы.
От прототипа до пилота
Когда концепция прошла проверку, она вновь уходит команде разработки — на этот раз для создания MVP. Он тестируется на аудитории, затем по результатам тестов в продукт вносятся корректировки — и снова запускается тестирование. Таких циклов может быть несколько — и только после финальной доработки стартует пилот.
Часто на этом этапе многие увлекаются бесконечным «улучшательством», стремясь сначала сделать идеальный продукт, а уже потом показать его людям. Это серьезная и, к сожалению, частая ошибка: так вы рискуете проделать огромную работу впустую — если во время тестирования выяснится, что у решения много недостатков или оно вовсе не востребовано.
Чтобы избежать такого развития событий, важно проверить гипотезу на реальной аудитории как можно раньше — и повторять тест после каждой итерации. Не бойтесь показать сырой продукт: если идея действительно хороша, она «зайдет» даже с плохим дизайном и неудобным интерфейсом. Ваша задача — выявить все недостатки и исправить их с минимальными потерями. Поэтому чем чаще вы будете проводить тестирование — тем меньше времени и денег уйдет на разработку.
Оценки и сроки
После внедрения нового продукта приходит время оценить, насколько удачным он получился. Сделать это можно только после его реализации, а ключевой метрикой оценки всегда будет окупаемость созданных решений. Любые инновации должны помочь либо больше зарабатывать, либо меньше тратить. Так, в 2018 году компания Cognitive Pilot (совместное предприятие «Сбера» и Cognitive Technologies) разработала систему автономного управления зерноуборочным комбайном. Впервые эта система была использована предприятиями только два года спустя, в 2020-м — но сразу же показала свою эффективность: беспилотные технологии помогли сэкономить на уборке зерна более ₽500 млн.
Если же решение не приносит прибыли — это сигнал, что с ним что-то не так. А значит, нужно заново запускать цикл НИОКР: проводить опросы аудитории, формировать гипотезы, вносить в продукт изменения и тестировать их — пока на выходе не получится то, что будет закрывать запросы клиентов и приносить компании прибыль.
Что касается сроков, весь цикл НИОКР от появления гипотезы до запуска пилота может занять от пары месяцев до нескольких лет — все зависит от сложности решения и отрасли. Так, в фармацевтике на выпуск нового препарата уходит в среднем около десяти лет. В инженерных и ИТ-компаниях этот период обычно намного меньше — если, конечно, речь идет не о глобальных задачах, а о продуктах под конкретный запрос. Причем большая часть времени уходит именно на первоначальную разработку.
Что касается сроков, весь цикл НИОКР от появления гипотезы до запуска пилота может занять от пары месяцев до нескольких лет — все зависит от сложности решения и отрасли. Так, в фармацевтике на выпуск нового препарата уходит в среднем около десяти лет. В инженерных и ИТ-компаниях этот период обычно намного меньше — если, конечно, речь идет не о глобальных задачах, а о продуктах под конкретный запрос. Причем большая часть времени уходит именно на первоначальную разработку.
