Вот уже третий раз в мае руководители ведущих компаний собираются на форум лидеров, CEO, HR-директоров «Новая реальность менеджмента» под эгидой FCongress и при поддержке Forbes Russia, чтобы обсудить план действий в условиях неопределенности. В прошлом году компаниям потребовалось очень быстро перестраивать многие процессы, искать новых поставщиков, преодолевать логистические трудности, частично сохранявшиеся еще со времен коронавируса. В этой ситуации стало ясно, что одним из ключевых факторов успешного перестроения бизнеса является адаптивность команды. В обсуждениях на форуме звучало много новых задач, с которыми пришлось столкнуться управленцам. В этом материале мы выбрали лишь несколько примеров, демонстрирующих палитру вызовов 2022 года.
Ораз Дурдыев, президент компании AB InBev Efes, одной из немногих международных компаний, оставшихся на российском рынке, среди главных вызовов прошлого года обозначил проблемы с оборудованием и запчастями для высокоскоростных производственных линий. Так, например, два крупнейших поставщика пивоваренного оборудования прекратили работать с Россией. Что касается роста стоимости сырья — продолжились ценовые эскалации алюминия и других материалов, начавшиеся еще в пандемию. «Весь 2022 год мы занимались стабилизацией, как и другие компании на рынке FMCG. И несмотря на все известные проблемы, которые возникали по этикетке, краске, кроненпробке, оборудованию и другим вещам, — нам это удалось. Очень сильно помогло то, что мы начали заниматься импортозамещением достаточно давно, и на текущий момент наши закупки локализованы более чем на 90%», — отмечает Ораз Дурдыев. Компания работает более чем с 150 локальными фермерскими хозяйствами, закупает у них пивоваренный ячмень и перерабатывает его в солод, у нее три солодовенных завода в России. Таким образом удается полностью покрывать нужды компании в этом важнейшем для производства пива ингредиенте.
В прошлом году потребовалось очень быстро перестраивать многие процессы, искать новых поставщиков, преодолевать логистические трудности, частично сохранявшиеся еще со времен коронавируса. В этой ситуации стало ясно, что одним из ключевых факторов успешного перестроения бизнеса является адаптивность команды. Про пересборку корпоративной структуры, ставшую актуальной задачей для российских подразделений глобальных компаний, подробнее рассказала Елена Тябутова, генеральный директор Unilever в России и Беларуси: «У нас очень серьезно изменилось управление с точки зрения перевзвешивания глобальных и локальных функций. Раньше в подчинении у СЕО на локальном рынке была только команда продаж, остальные функции были глобальными. Мы пересобрали внутренний совет директоров, наш орган управления. Все стали более нацелены внутрь локальной команды. Еще мы сделали расширенный состав: добавили к совету лидеров наших пяти продуктовых категорий: это мороженое, бытовая химия, продукты питания, красота и средства по уходу за собой. По сути, это правление. И есть много инструментов вовлечения в управление бизнесом сеньор-менеджеров через различные инициативы в рамках agile-культуры».
Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом», подчеркнула: «Еще с 2020 года мир вошел в период разновекторных кризисов: социальных, политических, финансовых, ценностных. Все это, безусловно, накладывает отпечаток на кадровую работу компаний и корпораций. «Росатом» научился работать в двухскоростном режиме: с одной стороны, мы планируем стратегию развития до 2045 года, с другой — оперативно реагируем на изменения. И важным инструментом здесь является постоянная коммуникация и диалог с сотрудниками. В пандемию благодаря слаженной работе HR-блока мы перевели на удаленку 40 000 сотрудников, и это не уменьшило, а, напротив, увеличило количество коммуникаций. В любые времена ключевое звено нашей социальной политики — человек. Мы активно строим и развиваем сообщества, заботимся о благополучии работников, отдельное внимание уделяя участникам СВО и членам их семей, занимаемся городами присутствия, делая их привлекательными и комфортными для жизни. Особое, приоритетное внимание мы уделяем построению бесшовного взаимодействия по линии «школа — колледж / вуз — «Росатом». Хочу отметить, что в «Росатоме» трудятся представители пяти поколений, среди которых и молодежь, и люди «серебряного» возраста. Женщины составляют 32% наших сотрудников, и мы хотим, чтобы эта цифра росла. Считаю, что раскрытие потенциала разных категорий людей — залог устойчивости не только компаний, но и мира в целом».
Наталия Ахмина, старший управляющий директор по цифровому развитию HR «Сбера», отмечает, что рынок труда в России перестал быть рынком работодателя: «На фоне демографической ямы миллениума и ряда других факторов организации испытывают трудности с подбором и наймом сотрудников. При этом мы видим на рынке не только нехватку работников, но и серьезный «квалификационный гэп» — разрыв между тем, какие компетенции сотрудников нужны работодателю, и навыками, которые имеют кандидаты. И конкуренция за таланты усиливается.
В таких условиях у HR не остается права на ошибку. Чтобы справляться с вызовами, нужно выйти на абсолютно новый уровень операционной эффективности, скорости принятия решений и качества клиентского опыта. Мы в «Сбере» сделали ставку на цифровизацию процессов с фокусом на решение ключевых задач бизнеса и создание лучшего опыта для наших кандидатов и сотрудников. С этой целью мы разработали и внедрили комплексную цифровую HR-платформу «Пульс», которая сегодня объединяет 100% руководителей и сотрудников и позволяет эффективно решать любые задачи по управлению талантами».
В 2021 году «Сбер» полностью перешел на платформу «Пульс», а в 2022 году продукт вышел на рынок и стал доступен клиентам. «Только благодаря цифровизации мы можем работать с процессами так, чтобы сократить сроки подбора, не терять кандидатов с высоким потенциалом, повышать эффективность адаптации, предсказывать выгорание и предиктивно работать с оттоком. Развитие технологий позволяет нам встречать потребности сотрудников и компании на принципиально новом уровне», — говорит Наталия Ахмина.
При этом «Пульс» продолжает развиваться. В 2023 году разработчики делают фокус на работу с внутренним наймом, оценку настроения и диагностику выгорания сотрудников, так как сегодня проактивное сохранение людей в команде на повестке у многих организаций. «Есть определенный вызов в том, чтобы, с одной стороны, не забрасывать людей опросами, на которые им со временем надоедает отвечать, но при этом собирать достаточно данных, чтобы своевременно и адресно работать с теми, кому нужна помощь. Для этого нужна персонализация с применением современных технологий. И в этом году мы сделали в «Пульсе» модуль, который генерирует опросы, позволяет проводить тесты и самодиагностику выгорания и обрабатывать результаты с помощью искусственного интеллекта. Если система обнаруживает ранние симптомы выгорания, мы можем поработать с сотрудником уже в физическом пространстве. Это совместная задача руководителя, HR-партнера, корпоративного психолога и самого сотрудника», — рассказывает Наталия Ахмина.
Чаще всего диалог с сотрудником проводит руководитель, для этого в «Сбере» разработаны соответствующие памятки, которые руководитель получает в «Пульсе» вместе с сигналом о возможном риске ухода работника. При этом система обязательно запросит у руководителя результат: был ли сигнал верным или ложным. «Это позволяет нам учить модель дальше, повышать точность прогнозов. Но даже если мы ошиблись, внимание руководителя к эмоциональному состоянию сотрудника расценивается как забота, и люди реагируют на это позитивно», — отмечает Наталия.
Генеральный директор Альянса по вопросам устойчивого развития Андрей Шаронов, модератор пленарной сессии «Бег с препятствиями. Калибровка компании и экосистемы бизнеса», обозначил одну из новых развилок. «Российские компании по отношению к повестке устойчивого развития ведут себя по-разному. Часть компаний, работающих на глобальных рынках, практически не меняет курса и темпа, продолжая развитие этой темы по всем трем аспектам с подробной и аудируемой нефинансовой отчетностью и сравнивая себя с глобальными игроками. Другая часть решила, что закрытие европейских, американских и ряда других рынков делает тему ESG существенно менее значимой, можно расслабиться и взять паузу. Остальные компании чуть снизили интенсивность этой работы, сдвинули график вправо, но далеки от мысли снять тему с повестки. Думаю, что компании из второй группы довольно скоро почувствуют, что они стратегически ошибаются, увидят, что ведущая часть мировой экономики — и в развитых, и в развивающихся странах — стремительно движется к сближению ESG-стандартов и отвергает тех, кто им не следует. И чем быстрее произойдет это понимание, тем меньше российские компании заплатят за преодоление этого отставания», — поделился он своим мнением по важному аспекту управленческой повестки.
Юлия Гадлиба, генеральный директор «Ренессанс страхования», поделилась личными вызовами. С 2019 года компания прошла через трансформацию, сделав структуру управления максимально плоской, адаптивной к любым изменениям. Но, как признается Юлия, 2022 год подкинул много новых вызовов, а в кризис лидеру хочется все контролировать: «Мне было очень тяжело отпускать контроль». Пришлось сесть и вместе с командой топ-менеджеров расписать правила взаимодействия (подходят для этого матрица RACI или любой другой инструмент). В рамках этих правил проговорены полномочия глав бизнес-юнитов. «Если ты не боишься брать сильных людей — а это тоже один из вызовов для любого лидера, — то они сами придумывают, что нужно предпринимать в новых условиях. Но должна быть культура, которая способствует коллаборациям, новым идеям, адаптивности, пробам, ошибкам и т. д.», — рассказывает Юлия Гадлиба.
У IT-компаний, особенно молодых, были свои вызовы. О них рассказал Эдуард Гуринович, cерийный предприниматель, венчурный инвестор, сооснователь CarPrice.ru. С одной стороны, IT-командам не привыкать к удаленке, а соцпакет только расширился отсрочкой от военной службы. Но пришлось принимать трудное решение: «ты либо в России, либо во внешнем мире». Доступ к капиталу сократился. Еще одно важное изменение — все более широкое применение нейросетей, которые уже могут заменить рядовых разработчиков. «Получив доступ к ChatGPT-4, мы просто всех «мидлов» и «джунов» уволили. Вы не представляете, какая HR-трансформация ждет рынок. Две трети команды в минус, общая производительность — плюс 25%. Конкуренция за место будет расти, и не со стороны людей, а со стороны алгоритмов. Пока нейросети не могут заменить полностью разработчика, но становятся эффективным co-pilot, ассистентом, который помогает повышать производительность труда. Раньше простую казуальную мобильную игру команда делала за месяц, сейчас — за три дня (команда плюс нейросети). Печальная новость для всех, кто сейчас учится на программистов. Лет через пять мы раскачаем нейросети до такого уровня, что они смогут заменить и топовых программистов. Но это пока только про программистов».
Ораз Дурдыев, президент компании AB InBev Efes, одной из немногих международных компаний, оставшихся на российском рынке, среди главных вызовов прошлого года обозначил проблемы с оборудованием и запчастями для высокоскоростных производственных линий. Так, например, два крупнейших поставщика пивоваренного оборудования прекратили работать с Россией. Что касается роста стоимости сырья — продолжились ценовые эскалации алюминия и других материалов, начавшиеся еще в пандемию. «Весь 2022 год мы занимались стабилизацией, как и другие компании на рынке FMCG. И несмотря на все известные проблемы, которые возникали по этикетке, краске, кроненпробке, оборудованию и другим вещам, — нам это удалось. Очень сильно помогло то, что мы начали заниматься импортозамещением достаточно давно, и на текущий момент наши закупки локализованы более чем на 90%», — отмечает Ораз Дурдыев. Компания работает более чем с 150 локальными фермерскими хозяйствами, закупает у них пивоваренный ячмень и перерабатывает его в солод, у нее три солодовенных завода в России. Таким образом удается полностью покрывать нужды компании в этом важнейшем для производства пива ингредиенте.
В прошлом году потребовалось очень быстро перестраивать многие процессы, искать новых поставщиков, преодолевать логистические трудности, частично сохранявшиеся еще со времен коронавируса. В этой ситуации стало ясно, что одним из ключевых факторов успешного перестроения бизнеса является адаптивность команды. Про пересборку корпоративной структуры, ставшую актуальной задачей для российских подразделений глобальных компаний, подробнее рассказала Елена Тябутова, генеральный директор Unilever в России и Беларуси: «У нас очень серьезно изменилось управление с точки зрения перевзвешивания глобальных и локальных функций. Раньше в подчинении у СЕО на локальном рынке была только команда продаж, остальные функции были глобальными. Мы пересобрали внутренний совет директоров, наш орган управления. Все стали более нацелены внутрь локальной команды. Еще мы сделали расширенный состав: добавили к совету лидеров наших пяти продуктовых категорий: это мороженое, бытовая химия, продукты питания, красота и средства по уходу за собой. По сути, это правление. И есть много инструментов вовлечения в управление бизнесом сеньор-менеджеров через различные инициативы в рамках agile-культуры».
Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом», подчеркнула: «Еще с 2020 года мир вошел в период разновекторных кризисов: социальных, политических, финансовых, ценностных. Все это, безусловно, накладывает отпечаток на кадровую работу компаний и корпораций. «Росатом» научился работать в двухскоростном режиме: с одной стороны, мы планируем стратегию развития до 2045 года, с другой — оперативно реагируем на изменения. И важным инструментом здесь является постоянная коммуникация и диалог с сотрудниками. В пандемию благодаря слаженной работе HR-блока мы перевели на удаленку 40 000 сотрудников, и это не уменьшило, а, напротив, увеличило количество коммуникаций. В любые времена ключевое звено нашей социальной политики — человек. Мы активно строим и развиваем сообщества, заботимся о благополучии работников, отдельное внимание уделяя участникам СВО и членам их семей, занимаемся городами присутствия, делая их привлекательными и комфортными для жизни. Особое, приоритетное внимание мы уделяем построению бесшовного взаимодействия по линии «школа — колледж / вуз — «Росатом». Хочу отметить, что в «Росатоме» трудятся представители пяти поколений, среди которых и молодежь, и люди «серебряного» возраста. Женщины составляют 32% наших сотрудников, и мы хотим, чтобы эта цифра росла. Считаю, что раскрытие потенциала разных категорий людей — залог устойчивости не только компаний, но и мира в целом».
Наталия Ахмина, старший управляющий директор по цифровому развитию HR «Сбера», отмечает, что рынок труда в России перестал быть рынком работодателя: «На фоне демографической ямы миллениума и ряда других факторов организации испытывают трудности с подбором и наймом сотрудников. При этом мы видим на рынке не только нехватку работников, но и серьезный «квалификационный гэп» — разрыв между тем, какие компетенции сотрудников нужны работодателю, и навыками, которые имеют кандидаты. И конкуренция за таланты усиливается.
В таких условиях у HR не остается права на ошибку. Чтобы справляться с вызовами, нужно выйти на абсолютно новый уровень операционной эффективности, скорости принятия решений и качества клиентского опыта. Мы в «Сбере» сделали ставку на цифровизацию процессов с фокусом на решение ключевых задач бизнеса и создание лучшего опыта для наших кандидатов и сотрудников. С этой целью мы разработали и внедрили комплексную цифровую HR-платформу «Пульс», которая сегодня объединяет 100% руководителей и сотрудников и позволяет эффективно решать любые задачи по управлению талантами».
В 2021 году «Сбер» полностью перешел на платформу «Пульс», а в 2022 году продукт вышел на рынок и стал доступен клиентам. «Только благодаря цифровизации мы можем работать с процессами так, чтобы сократить сроки подбора, не терять кандидатов с высоким потенциалом, повышать эффективность адаптации, предсказывать выгорание и предиктивно работать с оттоком. Развитие технологий позволяет нам встречать потребности сотрудников и компании на принципиально новом уровне», — говорит Наталия Ахмина.
При этом «Пульс» продолжает развиваться. В 2023 году разработчики делают фокус на работу с внутренним наймом, оценку настроения и диагностику выгорания сотрудников, так как сегодня проактивное сохранение людей в команде на повестке у многих организаций. «Есть определенный вызов в том, чтобы, с одной стороны, не забрасывать людей опросами, на которые им со временем надоедает отвечать, но при этом собирать достаточно данных, чтобы своевременно и адресно работать с теми, кому нужна помощь. Для этого нужна персонализация с применением современных технологий. И в этом году мы сделали в «Пульсе» модуль, который генерирует опросы, позволяет проводить тесты и самодиагностику выгорания и обрабатывать результаты с помощью искусственного интеллекта. Если система обнаруживает ранние симптомы выгорания, мы можем поработать с сотрудником уже в физическом пространстве. Это совместная задача руководителя, HR-партнера, корпоративного психолога и самого сотрудника», — рассказывает Наталия Ахмина.
Чаще всего диалог с сотрудником проводит руководитель, для этого в «Сбере» разработаны соответствующие памятки, которые руководитель получает в «Пульсе» вместе с сигналом о возможном риске ухода работника. При этом система обязательно запросит у руководителя результат: был ли сигнал верным или ложным. «Это позволяет нам учить модель дальше, повышать точность прогнозов. Но даже если мы ошиблись, внимание руководителя к эмоциональному состоянию сотрудника расценивается как забота, и люди реагируют на это позитивно», — отмечает Наталия.
Генеральный директор Альянса по вопросам устойчивого развития Андрей Шаронов, модератор пленарной сессии «Бег с препятствиями. Калибровка компании и экосистемы бизнеса», обозначил одну из новых развилок. «Российские компании по отношению к повестке устойчивого развития ведут себя по-разному. Часть компаний, работающих на глобальных рынках, практически не меняет курса и темпа, продолжая развитие этой темы по всем трем аспектам с подробной и аудируемой нефинансовой отчетностью и сравнивая себя с глобальными игроками. Другая часть решила, что закрытие европейских, американских и ряда других рынков делает тему ESG существенно менее значимой, можно расслабиться и взять паузу. Остальные компании чуть снизили интенсивность этой работы, сдвинули график вправо, но далеки от мысли снять тему с повестки. Думаю, что компании из второй группы довольно скоро почувствуют, что они стратегически ошибаются, увидят, что ведущая часть мировой экономики — и в развитых, и в развивающихся странах — стремительно движется к сближению ESG-стандартов и отвергает тех, кто им не следует. И чем быстрее произойдет это понимание, тем меньше российские компании заплатят за преодоление этого отставания», — поделился он своим мнением по важному аспекту управленческой повестки.
Юлия Гадлиба, генеральный директор «Ренессанс страхования», поделилась личными вызовами. С 2019 года компания прошла через трансформацию, сделав структуру управления максимально плоской, адаптивной к любым изменениям. Но, как признается Юлия, 2022 год подкинул много новых вызовов, а в кризис лидеру хочется все контролировать: «Мне было очень тяжело отпускать контроль». Пришлось сесть и вместе с командой топ-менеджеров расписать правила взаимодействия (подходят для этого матрица RACI или любой другой инструмент). В рамках этих правил проговорены полномочия глав бизнес-юнитов. «Если ты не боишься брать сильных людей — а это тоже один из вызовов для любого лидера, — то они сами придумывают, что нужно предпринимать в новых условиях. Но должна быть культура, которая способствует коллаборациям, новым идеям, адаптивности, пробам, ошибкам и т. д.», — рассказывает Юлия Гадлиба.
У IT-компаний, особенно молодых, были свои вызовы. О них рассказал Эдуард Гуринович, cерийный предприниматель, венчурный инвестор, сооснователь CarPrice.ru. С одной стороны, IT-командам не привыкать к удаленке, а соцпакет только расширился отсрочкой от военной службы. Но пришлось принимать трудное решение: «ты либо в России, либо во внешнем мире». Доступ к капиталу сократился. Еще одно важное изменение — все более широкое применение нейросетей, которые уже могут заменить рядовых разработчиков. «Получив доступ к ChatGPT-4, мы просто всех «мидлов» и «джунов» уволили. Вы не представляете, какая HR-трансформация ждет рынок. Две трети команды в минус, общая производительность — плюс 25%. Конкуренция за место будет расти, и не со стороны людей, а со стороны алгоритмов. Пока нейросети не могут заменить полностью разработчика, но становятся эффективным co-pilot, ассистентом, который помогает повышать производительность труда. Раньше простую казуальную мобильную игру команда делала за месяц, сейчас — за три дня (команда плюс нейросети). Печальная новость для всех, кто сейчас учится на программистов. Лет через пять мы раскачаем нейросети до такого уровня, что они смогут заменить и топовых программистов. Но это пока только про программистов».
Источник: https://www.forbes.ru
